公立医院人力资源管理柔性战略的构建

作者:文博论文查重     发表时间:2021-04-28 07:02:24   浏览次数:72


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  加强公立医院建设和管理考核、激发人才创新活力是我国“十四五”时期经济社会发展的重要目标。建立现代医院管理制度离不开人的因素。本文以三甲公立医院为例,通过阐述柔性管理、柔性战略的理念以及公立医院人力资源柔性管理的特征,结合A医院人力资源管理发展状况,分析了人力资源管理从刚性管理到柔性管理转型的必然性,并提出了基于柔性战略的人力资源管理方法。

  一、柔性管理与柔性战略

  (一)柔性管理理论

  柔性思想的起源早在老子的《道德经》中就有了体现,“上善若水”“柔弱胜刚强”均阐述了柔性的内在力量。将柔性思想应用到管理实践中起源于西方的管理界,随着人本主义思想在管理界的兴起,柔性管理也不断被应用于企业管理中。柔性管理是以人的个性化管理为基础,从人的需求出发,创造满足人的物质和精神需求条件,从而不断激发人的潜能,实现价值的管理过程。

  (二)柔性战略

  柔性战略是企业重要的管理模式,源于应对外部变化的环境,而提出的灵活的管理方式。1984年,弹性理论被英国学者AtkinsonJ首次用于人力资源管理研究,并发表于《人力资源柔性战略》杂志,后来国内学者将其分为两大类进行研究,即人力资源柔性管理和战略人力资源弹性。柔性战略应用于人力资源管理,是在人力资源硬功能管理向软功能管理改革中孕育而生的,是相对于刚性管理模式,向关注人的情感需求和价值取向转变而采用的管理模式。

  (三)公立医院人力资源柔性管理的特征

  1.决策人性化。公立医院是技术密集型的组织,以知识型员工为主。人的需求是多样化的,人力资源管理的策略要根据员工的工作价值、时间成本和个人需求进行制定。

  2.功能弹性化。人力资源管理不仅包括人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬福利、人事管理制度等硬功能,还应该包括基于人的心理和行为规律的员工关系管理、医院文化建设、职业生涯管理、激励机制等软功能,以激发医务人员的内在潜能。

  3.组织扁平化。为提高医务人员工作积极性、主动性和自发性,将医务人员从各种繁杂的人事流程中解放出来,组织机构应该去管理层级化,采用扁平化结构,减少沟通成本,提高工作效率。

  二、A医院人力资源柔性管理背景分析

  (一)采用柔性战略的必然性

  近10年来,A医院经历了规模化发展,人事管理中完全刚性的模式很难激发员工的积极性,主要表现在两个方面:一方面员工结构发生了变化。35岁以下的青年员工占全院员工数68%,本科以上学历占比47%,劳务派遣和编外人员占比39%。年轻的高知群体成为医院的主要力量,他们的需求是多样的,加上医院用工形式更加灵活,人力资源管理需要转变刚性管理,在功能、薪酬、激励机制等方面采取弹性管理方式,才能满足不同人员的需求。另一方面医院发展环境发生了变化。公立医院改革对建立现代医院管理制度和确保公益性都提出了新的要求,人力资源管理要适应医改的要求,建立灵活的管理模式和机制,提供良好的工作平台,在确保人力资源自身发展的同时提高责任心。

  (二)柔性管理战略转型的方向

  加强公立医院建设和管理考核、激发人才创新活力是当前和今后一段时间内A医院人力资源管理的两大重要目标,这是人力资源管理战略转型的根本目的。随着A医院成为附属直属医院,A医院组织机构改革、人力资源培养机制将发生根本的变化。尤其借助高校教学和科研的平台,A医院医疗、教学和科研人才管理模式都会发生调整,这是人力资源管理战略转型的直接动因。

  三、基于柔性战略的人力资源管理

  (一)柔性战略在人力资源管理中发挥的作用

  柔性战略在医院管理实施中,主要的特征是组织的扁平化,这使得医院管理层级更加精简,减少了组织沟通成本和运行成本。人力资源管理功能的柔性主要体现在招聘、培训、绩效等六大模块工作中,通过转变刚性人力资源管理方式和决策方式,增强组织的适应性,满足职工需求。人力资源管理中可以调整用工方式,将编内、编外、项目化用工、联合用工等方式结合使用,弥补医院编制不足的现状;在人才梯队建设上,形成按不同学科发展现状培养人才、按不同工种开展三基培训和按不同职能开展管理培训的人才培养机制,为人力资源自身发展提供组织保障;在激励机制上,要坚持以人为本的基本理念,在综合分析医疗、医技、护理和行政人员的不同工作性质的基础上,采取灵活的激励方式,提高员工归属感,从而发挥员工积极性更好地服务患者。

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  (二)A医院人力资源管理转型中柔性战略的应用

  1.优化组织结构,推进扁平化管理。A医院为当地一所综合性大学的附属直属医院,为加强临床学科建设,落实教育教学任务,加快科研发展步伐,围绕人才培养优化,提高工作效率,在原有医院岗位设置和三定方案的基础上,A医院进一步优化医院机构改革方案,将原有的24个行政职能科室优化调整成为15个职能科室。同时,优化医疗、教学和科研工作之间的关系,增加了医务部、教学办、科教科的功能。积极发挥信息科在建设智慧医院和便民服务中的功能。将外联部和门诊部整合,构建医院综合服务中心,不断改善医疗服务。扁平化的管理,减少管理层级,缩短信息传递时间,减少决策时间和沟通成本,提高了医院的运行效率。

  2.灵活招聘用工方式,满足用人需求。公立医院的人事管理制度是基于事业单位的聘用合同管理制度,人事合同在人才管理中发挥的作用比较少,统一的用工方式、劳动年限、薪酬待遇和工作内容,在引进人才上缺乏了弹性。为解决A医院编制不足的现状,发挥专业队伍的管理优势,A医院将保洁、运送等工作外包给后勤保障公司,同时引进公司运行食堂,将保安、工勤岗位委托给劳务派遣公司招聘,节约了医院管理成本。针对行政管理、护理岗位人员不足问题,A医院采用编外招聘的方式,确保同工同酬,解决编制不足的问题。借助主管高校的优势,下阶段将采用联合用工方式,引进高层次人才,如科研人才、学术带头人等。

  3.建立人才培养体系,推进人力资源职业发展。为积极推进人力资源自身发展,畅通职工职业发展通路,要致力于提高个人的综合素质,满足岗位需求。在组织机构改革的基础上,A医院整合培训资源,将原先分散的培训体系整合,建立一体化的人才培养体系。首先借助高校的教学资源、实验室资源和人才资源,形成教学培养机制;其次根据岗位和职能的不同,形成医疗、护理和管理培养提升机制;最后将内部轮岗、院外进修、升学、访问学者等不同个体需求结合,形成完整的培养体系,推进个人发展。

  4.完善激励机制,激发职工内生动力。为激发职工工作内生动力,A医院推进了绩效改革,转变原有的绩效分配办法。针对临床医护人员,建立基于RBRVS理论,以工作量为主,综合考核工作质量的绩效考核体系,集中体现不同岗位的工作价值和劳动贡献,实现多劳多得,优劳优酬。针对管理人员,增设管理奖,突出考核管理成效。为实现不同工种的绩效激励机制,A医院将改革行政人员绩效分配方式,综合评价岗位的环境条件、工作复杂程度、工作量、工作强度和责任程度,并将评价结果作为确定岗位系数的依据,为绩效发放提供依据。——论文作者:孙玉萍

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